董明珠 她說沒有人才一切歸零

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董明珠董明珠掌管的格力,員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召?

她說,沒有人才,一切歸零。那么在她的眼中,怎樣的人算是人才?


01 什么樣的人算人才?

要想知道什么是人才,你先問自己是人才嗎?如果你不是人才,你絕對招不來人才,因為你的思想沒有認清什么叫人才。

我們往往把人才定義在技術領域里面,但是一個企業的人才,絕對不局限于技術領域。只有當企業的每一個崗位里面都有人才時,這個企業才真正算是擁有人才的企業。

掃地的算不算人才?很多人可能覺得不是,但是在我的眼里,他是。

所有人到格力參觀完以后,都會說格力的管理很厲害,走了整個公司一百萬平方的地方,沒找到一個煙頭,看不到一粒灰塵。

這個時候,你認為這個掃地的是不是人才呢?當然是!

以前我們招來了一個清華的博士后,當時全國這個專業畢業的博士后只有兩個。這個人給我帶來了什么?

我們跟他說你懂技術,能不能從成本上給我們做研發。因為我們有材料的虧損,所以他來了之后我們就希望能有突破。

結果他做了一款叫小蜜蜂的空調,這個空調在使用的時候不知道是開了還是關了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本,但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。

所以,這樣的人才我不認同。

我們通常有一個誤區,認為無論什么崗位,員工學歷越高越好。其實,絕大多數人都各懷其才,關鍵是如何使用。

不同的崗位需要不同的員工,每個人都可以是必不可少的人才。

以我為例,剛進格力時,沒有賣空調的經驗,但有吃苦精神,有鉆研市場的沖勁,經過一段磨煉摔打后,很快便打開了市場。反過來,如果我當初從事技術或財務工作,雖然也不會干得太差,但絕不會取得今天這樣的成就。

每個人都是人才,關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。

而且,我認為對人才的評判,不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決于這個人有沒有挑戰精神,有沒有勤奮的精神,有沒有奉獻的精神。

如果有,就給你機會,就給你平臺。

我現在用了一個82年出生的大學生,他進了格力以后,非常勤奮,敢于挑戰。所以現在格力有一個很核心的部分就是他在掌管,而且他還不是一本大學畢業的。

另外,對于人才,道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位,如果沒有道德,他就不是人才。盡管你懂技術,但我認為,你依然不是人才。

一個人不愛企業,或者他只為自己的利益考慮,對于企業來說他就不是人才。 沒有人品的人才不能用。

格力有一個技術人員,每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的,一個普通的技術人員,竟然天天有人請吃飯,他的工作精力沒有用到技術上。

而我們的產品能不能用,是技術系統說了算。這樣一來。我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的,而是給了我多少好處來設定。

所以我當初堅決把他開掉。我對他說,你這樣做,別人會怎么看我們格力,會說格力不注重人才,這樣影響多壞?

我認為這種人不是人才。

02人才從哪里來?

技術怎么來?要靠人才。人才在哪里?就在自己的企業里。

我們過去講,技術可以買別人的,或者合資的,但在當下要重新定位和選擇的時候,我們選擇的是自主創新。

那么,我們對于人才培養的概念是什么?就是堅持自主培養人才。

以前很企業自稱我擁有多好外國人才,好像有外國人才這個企業就好,但是,我就是要打破這個觀念,告訴你,應該是我們擁有多少自己的人才。

格力沒有一個外來高薪聘請的人才。

我們中國有巨大的人才庫,關鍵是我們怎樣培養,有很多的年輕人可以成為技術開發的核心人群。

企業家的一個最重要的責任,就是培養人才。我們每年招一兩千個應屆大學生,我們來培養他,有的培養了十年,這一兩千個大學生優秀的、認同企業文化的人,他們就會留下。

現在我們格力的人才隊伍,平均年齡沒有超過三十歲,但是有幾千專利是我們發明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人,但是他們創造了所謂專家沒有的技術,這就是我們的競爭力。

而且我們還搭建了一個很好的人才培養平臺,技術不斷升級,一直是行業領導者。

比如,格力的光伏空調,這個產品擁有世界上最領先的技術,但它的開發團隊平均年齡只有28歲,這就是中國人才!

所以,我們為自己感到驕傲!

03人才被挖怎么辦?

當然,在培養人才的過程中,格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題,比如“挖人”的問題。

我們培養了人才之后,別人來挖我們的人,甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發隊伍、9個研究院,60多個研究所,我們在不斷創造領先技術的同時,也愈發意識到人才的重要性。

遇到“挖人”的,怎么辦呢?有人就說,“董明珠,你漲工資。”

我說,你錯了,如果這個人是為了錢,你怎么加薪,也不能解決問題。所以如果有人要離開格力,我會說,請走。

我認為,最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個員工明白,他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的,過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。

而且,時代在進步,你今天擁有技術不代表明天也能引領,所以我們不斷創新新技術。

所以從這個角度講,被挖走的人帶的是舊技術,我們還不斷創新,這個時代人才是大把的,關鍵要有好平臺,沒有好平臺人才也可能不是人才。

其實,從長遠觀點看,挖人也沒有太大用處。

第一,挖來的人不會長久。一個人能被你挖來,就能被別人挖走,除非企業滿足他的一切要求,而這在事實上是辦不到的。

第二,挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化,自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處,但要長期發展,就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格,還要求思想感情的合格,這樣的人靠挖是挖不來的。

第三,挖來的人渙散隊伍。自己培養的人才對企業有感情,員工也信服。有的企業好不容易挖來一個營銷人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飛了”,即使操作違規,炒機,虛報工程機數量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網絡,甚至毀掉整個銷售隊伍。

我們有一個規定,只要是從同行業企業出來的,無論你多能干,原則上不收留。

而事實上,從格力走出去的人沒有見到一個成功的。

04管理人,就要得罪人

1995年,我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當時公司叫我回來當部長。我本來不情愿,一是得罪人,二是收入少。

但是我反過來又想,如果企業沒有了,我還能做銷售嗎?所以我決定回來。當時格力內部沒有規章制度,也沒有行為標準,因此:

第一,腐敗問題非常嚴重。

首先,格力的最高領導,他從廣西帶來的人自以為有后臺,為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍,覺得這些人不能得罪。

當所有人都是察言觀色地辦事,這個企業還會有希望嗎?

其次,有人說一講到格力電器,只有兩個字——太黑。比如招聘,一個普通工人都要500塊錢才能進來;還有搬運工,旺季時,誰給我一箱水就給誰先上貨,最后發展到誰給錢就先給誰上貨。

不同層面都有腐敗,企業的品牌形象怎么可能好嗎?

第二,日常工作懶散。

那時,企業淡旺季特別明顯,淡季時,員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食,沒有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義,在挑戰之后獲得的成功才有價值。

所以,我做了兩件事:

第一,成立紀檢辦。

把每個崗位的標準掛在墻上,員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食,剛開始大家覺得董姐只是說說而已。

有一天他們正在吃的時候被我發現,一人罰款50元,帶零食來的那個人罰100。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后,我私下給了他100元,不過我跟他聲明,不是你罰的錢,是我給你的錢,因為你家里困難,不忍心再雪上加霜。

這件事看起來很簡單,但細節決定成敗,我們對小事不重視,等到出大問題時再想解決就難上加難。

第二,與“關系”作斗爭。

我們總經理從廣西帶來一個人,開票的。所謂“縣官不如現管”,沒人敢得罪。但我查賬發現了重大問題。

一個經銷商拿了500萬的貨,但1年以后才交錢,這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規矩,財務通知發貨,你才能開單。

我認為作為領導干部帶來的人,應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經銷商沒給錢,他把貨給發了,而另外一家有錢在帳上,沒有發貨。

我不管他如何解釋,罰款100,全公司通報,工資降一級。

第二天老板就找我,說不應該降他工資。但我跟他講,我要是權力夠大,就開除他了。不是我跟你過不不去,是他和你過不去,我維護企業的利益,就是維護你的利益。

你要不就免我職,我大不了還做銷售。而作為老板,他會嗎?他免了我,就是免了整個公司的信心。

所以無欲則剛,你叫我干,我就把事情干好,把權力用足、用透、用好。有人說我比較好斗,確實。但不跟這些行為斗,我回來做部長還有什么意義?所以應該說我是老板最好的打手。

05 要管別人,先管好自己人

現在,我完全可以介紹親戚到格力工作,或者用熟人來做上游配套,企業內部不會有人說我什么,但是這種行為會為企業的文化建設帶來隱患,可能導致產品,乃至整個企業得不到社會的認可。

在1995年5月份,天氣正熱的時候,武漢的一個央企老總,他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調,就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的,然后我哥哥很高興,因為發財機會來了,所以就打電話跟我說,希望能到我這來拿空調。

從經濟來說,我們企業沒有受到任何傷害,因為賣給誰都是一個價,而且賣給他,經銷商也賺錢,我的哥哥也能得錢,是三贏的局面。

但是,我這樣做了以后,所有我的下級,我的下屬,我們的經銷商,都會用另外一個思維來看:

第一,我的員工會想:你當部長都可以做,我們也給我們關系好的經銷商,大家合伙,大家都發財,可能會形成這樣一個效應。

第二,經銷商會想:到格力只要找關系就行了,它就沒有制度了,變成了一個關系學。

第三,我要是這樣做了以后,我怎么再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家,無論是他用什么樣的手段,拿到你的貨,但是他從內心里面,他不認可你企業,他對你企業沒有信心,我們最大的損失,是沒有信心,沒有誠信。

所以當時把我哥哥拒絕了。

我哥哥就很郁悶很生氣,結果這個經銷商,反過來還打電話問他,說這是你親妹妹嗎,我哥哥當時就寫了一封絕交信:我沒有你這個妹妹。

我哥哥是真的不理解,十幾年都不來往,因為他一封絕交信已經給我,是不來往。去年他生病的時候,我去看他,他后來講了一句話,我覺得也是蠻感動的。

他說我今天終于理解你了,你付出那么多,你當時能給我方便不給我方便,他說我也能夠理解,如果我們都去拖你的后腿,可能格力電器沒有今天。

06 如何讓每個員工都愛企業?

在我們格力,首先沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重,這樣的企業才可以容納人才。

我們一線的工人,基本上都是來自農村,也就是過去的“農民工”。

但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農民工”。不能因為崗位不同,我們就歧視他們。

他們文化都是初中,但是我們今天都能把他們培養成管理者。他們作為一個榜樣,給別人帶來了目標和方向。

還有我們的員工一直擔心買不起房子,怎么辦?

其實,這不是我們員工要思考的,而是我們企業“當家人”要思考的。

現在我們給一線員工一人一房,結婚后可以給兩房一廳,退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。

但是我們要他們保證品質與質量,因為只有每天一道工序都把質量控制好,才能給消費者帶來優質的產品。

我們每個環節都不能出錯,只要其中一個環節出錯的話,整個鏈條就會不完整,就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話,我們消費者就不會要你,最終受害的還是員工。

所以要讓每個員工都愛這個企業,只有每個人都愛企業、都愿意付出,這個企業才有競爭力。


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